薪酬福利

四种薪酬设计模式

字号+ 作者:南粤编辑 来源:南粤招聘网 2015-08-31 10:00 我要评论( )

薪酬作为企业基本的 激励 手段和动力机制,关系到员工积极性和创造性的发挥,是企业活力的源泉。随着薪酬治理在企业中的逐步发展和完善,实践中巳出现了众多的 薪酬设计 为法,


    薪酬作为企业基本的激励手段和动力机制,关系到员工积极性和创造性的发挥,是企业活力的源泉。随着薪酬治理在企业中的逐步发展和完善,实践中巳出现了众多的薪酬设计为法,根据薪酬设计主休的不同将其划分为四种模式:


    老板拍板模式


    老板拍板模式是指企业领导者凭借自己的行政权威和治理经验,硬性界定企业内的每一位员工一定时期内的薪酬,从而界定该企业的薪酬体。这里的“老板”是特指没有薪酬设计方面系统、专门知识的企业领导者。


    老板拍板模式的薪酬设计过程较为简单直接,设计本钱是最低的。但这种模式是从传统治理阶段沿用下来的企业领导者对薪酬的界定方法,在决策的过程中一般是凭借领导者的直觉和经验,而不是基于科学的分析。尽管经验也是治理决策中一个必要的因素,但随着企业规模的扩大,单纯的老板拍板模式必然导致薪酬设计缺乏科学性和公平性,还可能会引发企业领导和员工之间的矛盾,造成劳方和资方的对立,所以老板拍板模式的间接本钱可能较高。但是,由于老板拍板模式排除了员工的参与,因此可以避免由此产生的员工之间的矛盾。此外,老板拍板模式也会有较高的机会本钱,由于组织对人才的选择只是凭借领导者个人判定,会因此失往对企业发展有利的优秀员工。


    民主协商模式


    民主协商模式是通过企业与员工的协商确定员工一定时期内的薪酬,从而确定企业的薪酬休系。实践中,民主协商通常在企业代表(一般为人力资源治理部分)和员工代表(一般为工会)之间依法就企业内部工资分配制度、形式、收进水平进行同等协商,并在协商一致的基础上签订工资协议。


    民主协商式首先要制定规范化的、有效的机制来保证协商过程的有序进行,为了达到大我数员工利益的均衡,整个协商过程也需要较长的磨合时间,因此设计本钱较高。但是组织的薪酬水平和薪酬结构与员工实际需求相适应,可以进步员工对薪酬体的满足度,尤其是根据员实际需求制定薪酬结构,不会在总量上增加组织的薪酬本钱。以多样化、弹性化、个性化的薪酬组合形式满足不同员工闺需求,令员工效用无差异曲线与薪酬预算约束线相切,可以使得稀缺的薪酬资源效用最大化。


    传统的薪酬治理中,员工作为被治理者而被排斥在薪酬方案的设计制定过程之外,被动的接受组织对其的薪酬安排;现代薪酬治理则非常重视员工参与,把员工视为治理的主体,以为薪酬的决策方式与决策结果同等重要。通过员工参与可以实现薪酬设计的双赢模式,从而找到劳资双方都满足的结合点。


    但是在民主协商模式下,由于每一位员工考虑较多的可能是自身利益,而不是每一位员工乃至整个企业的薪酬体界定是否具有科学性和公道性。这就使得企业薪酬的确定产生“合成谬误”效应,即员工追求个人利益的“理性行为”组合在一起形成整个企业薪酬确定的“非理性行为”。因此,在使用民主协商模式设计肘,企业要对民主协商的最后方案进行宏观调控,使得薪酬制度人力资源战略乃至组织整体发展战略相匹配,从而符合薪酬设计的战略导向原则。此外,根据公平理论,员工在追逐经济利益的过程中,会对相互之间投进回报的比值进行比较、判定并以此来指导自己的行为,而有一些人在争取或保护自己的利益时,会有意无意的损害他人利益从而滋生员工之间的矛盾。


    专家咨询模式


    专家咨询模式是由企业委托薪酬设计专家,根据理性原则确定企业每一位员工的薪酬,从而确定企业的薪酬休系。一般流程为:聘请企业外部的薪酬专家按照一定的原则,认真昕取各方面的资料,对占有的资料进行必要的加工,在此基础上提出薪酬设计方案,还要对各种方案的可行性进行比较,最后得出最优方案。这种模式利用薪酬设计专家的“外部人”角色和专业知识,使得企业的薪酬治理具有科学性、规范性、公平性和可操纵性。但是不同的企业内外部情况不同,薪酬专家要避免薪酬结构僵化,或是与企业的整体治理理念和政策相斥。


    专家咨询模式的薪酬体能较好地反映市场的薪酬动态,同时避免了企业领导和员工之间、员工和员工之间的矛盾,更重要的是,它的薪酬设计方案通常会以制度的形式保存下来,使得薪酬确定规范化、透明化。规范、透明的薪酬制度具有以下优点:企业领导不必就有关薪酬的所有事项都作出决策,并且可以有效进行薪酬治理的授权,薪酬治理职能部分也可以充分发挥其薪酬治理的创造性;让员工知道企业薪酬体的运行状况,一方面强化了薪酬的激励导向功能,另一方面减少甚至杜尽在秘密发放中可能存在的以个人好恶来代替客观标准的弊端,以及因猜忌和怀疑引起的组织内恶性竞争,有助于在企业内形成公平竞争的良好氛围;通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升通道,有助于员工根据自身情况,确定职业发展的近期目标和远期目标;透明的薪酬体还有利于员工根据自己对工作岗位、职责与薪酬的关系提出公道化建议,帮助治理层及时发现并纠正薪酬制度中不完善之处。


    个案谈判模式


    个案谈判模式是指企业代表和特定员工就薪酬确定展开谈判,以此确定该员工的薪酬,参与谈判的特定员工一般为市场上较为稀缺的人力资源所有者。根据人力资本理论,个人的人力资本含量越高,边际产品价值越高,所获得薪酬越高;反之亦然。这为解释个案谈判模式导致的组织内部薪酬水平差异、保证薪酬分配的公平性提供了理论依据。


    在个案谈判模式下,企业要与个别员工进行谈判,因此即使这种模式一般只适用于对企业的生存和发展都极为重要的战略型员工,它的设计本钱也比较高。但是,企业使用这种设计模式一般是对特定的岗位有特别的需求,或是企业对特定的员工有特别的爱好,而高薪对优秀人才具有不可替换的吸引力。一个对企业生存和发展都极为重要的战略性员工增强了企业的核心竞争,使得企业支付的高薪也显得微不足道。


    个案谈判模式的间接本钱表现在,由于设计方案只针对个别员工,可能使其他员工产生过分夸大个人作用的感觉,这必将会影响员工之间的协作精神,从而影响组织整体的运作能力。同时,设计方案的特殊性还可能会破坏企业薪酬治理的规范化和制度化。此外,企业为了吸引优秀人才,不惜一切代价进步企业的薪酬标准,这种做法也是不可取的:除了高薪以外,吸引优秀人才的条件还有很多,有时假如其他条件不能满足人才需求,即使用高薪吸引了优秀人才,但发挥不了作用,创造不出相应的绩效,对企业也就失往了意义。

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